KM: Sehr geehrter Herr Köhler, die 1865 gegründete Berliner Seilfabrik entwickelt und produziert individuelle Spiellandschaften, die Kinder auf allen Kontinenten begeistern. Aus einem aufwändig hergestellten Spielgeräteseil entstand eine umfangreiche Produktionspalette von Raumnetzkonstruktionen, die Sie für jeden Kundenwunsch neu anfertigen. Sie vertreiben Ihre Produkte in Deutschland, dem europäischen Ausland sowie in Nordamerika, Australien und dem arabischen Raum. Erst kürzlich haben Sie eine neue Niederlassung in den USA eröffnet. Wie ist bei einem so stark expandierenden Unternehmen der Einkauf strukturiert?
Köhler: In den USA haben wir keine eigene Fertigung, sondern konzentrieren diese an unserem Hauptsitz in Berlin. Darum ist die Einkaufsfunktion auch hier angesiedelt und berichtet direkt an die Geschäftsleitung. Wir streben nach langfristigen Lieferantenbeziehungen und tätigen in der Regel Rahmenabschlüsse wie im Stahleinkauf, aus denen wir die benötigten Mengen abrufen. In den vergangenen Jahren haben wir unsere Geschäftsaktivitäten sehr erfolgreich ausgeweitet und den Standort Berlin im Rahmen eines Neubaus erweitert. Auf Grund unserer Unternehmensgröße unterscheiden wir jedoch nicht zwischen dem Einkauf von strategischen und nicht-strategischen Produkten.
KM: Wer ist bei Ihnen im Haus verantwortlich für den Einkauf der Gemeinkosten?
Köhler: Unser Einkaufsbereich umfasst zwei Personen. Er ist für alle Bereiche verantwortlich, also auch für die Gemeinkosten. Die Hauptaufgabe besteht in der optimalen Organisation der Einkaufsprozesse und der Lieferantenauswahl für unsere Kernprodukte. Für die Gemeinkosten bleibt dann nicht mehr viel Kapazität übrig.
KM: Für die Optimierung Ihrer Kostenstruktur im Gemeinkostenbereich haben Sie externe Unterstützung ins Haus geholt. Wieso haben Sie sich zu diesem Schritt entschlossen und wie ist der erste Kontakt zustande gekommen?
Köhler: Der erste Schritt erfolgte durch Expense Reduction Analysts, wir hatten das Thema Gemeinkostenoptimierung nicht im Fokus. Als uns Herr Schlake Mitte 2009 das Geschäftskonzept vorstellte, fanden wir den Ansatz stimmig und überzeugend. Besonderes Interesse weckte bei uns die erfolgsabhängige Vergütung auf Basis realisierter Ersparnisse und die Begleitung durch Expense Reduction Analysts über einen längeren Zeitraum. Ein anderes Motiv war unsere Entscheidung, die eingefahrenen Wege von externer Seite hinterfragen zu lassen. Wir waren bereit, Strukturen aufzubrechen, an einigen Punkten mal etwas tiefer zu bohren und Veränderungen umzusetzen.
KM: Sie haben mit externer Unterstützung Kurierdienste, Fracht, Druckkosten und Verpackungen untersucht. Wie sind diese Projekte abgelaufen und wie sind Sie mit den Resultaten zufrieden?
Köhler: Die Phase der Begleitung durch Expense Reduction Analysts nähert sich in diesen Monaten ihrem Ende, also Zeit Bilanz zu ziehen. Mit dem Ergebnis der Zusammenarbeit und einer durchschnittlichen Gesamtersparnis vonmehr als 30% bin ich sehr zufrieden. Nach heutigem Stand werden wir insgesamt rund € 145.000 einsparen, wenn auch weniger als geplant. Strukturelle Veränderungen in unserem Unternehmen wie zum Beispiel unsere Filiale in den USA führten dazu, dass die Verbrauchsmengen in einigen Kategorien zurück gingen. In einzelnen Bereichen mussten wir erkennen, dass eine Ersparnismessung nicht wie geplant möglich war. Und natürlich hat unser Einkaufsbereich die Umsetzungsperiode kritisch begleitet. Am Ende ist für mich wichtig festzustellen, dass die Zusammenarbeit mit Expense Reduction Analysts auch bei kontroverser Diskussion immer partnerschaftlich und fair war. In der Begleitung durch Expense Reduction Analysts mit kompetenten Kostenexperten und einer professionellen Kundenbetreuung fühlten wir uns in den 2 Jahren gut beraten.
KM: Laut einer Studie von Expense Reduction Analysts und der EBS Business School ist es wichtig, identifizierte Sparpotenziale auch nachhaltig zu sichern. Wie stellen Sie sicher, dass die Einsparungen auch bei Ihnen ankommen?
Köhler: Es ist unser Ziel, die Einkaufsquellen auch nach der Begleitphase durch Expense Reduction Analysts weiter zu nutzen, schließlich profitieren wir künftig allein von den Ersparnissen. Ich kann mir auch vorstellen, Expense Reduction Analysts nach einer Phase von einem oder zwei Jahren erneut einen kritischen Blick auf unsere Einkaufssituation werfen zu lassen. Vielleicht macht aber ein anderer Ansatz mehr Sinn, über den wir bereits mit Herrn Schlake diskutiert haben. Expense Reduction Analysts hat seine Bereitschaft signalisiert, statt auf Erfolgsbasis künftig auf Honorarbasis das Rechnungscontrolling und die Messung der Ersparnisse für uns durchzuführen und zu dokumentieren. Durch die langfristige Partnerschaft mit Expense Reduction Analysts könnten wir für uns ressourcenschonend sicherstellen, dass die Vorteile in den untersuchten Kategorien dauerhaft erhalten bleiben und nicht nach kurzer Zeit dem Tagesgeschäft zum Opfer fallen. Und wer weiß, vielleicht finden sich noch andere Kostenbereiche, an die wir bisher noch gar nicht gedacht haben.
